Por Leonardo Murta Ribeiro
Para a maioria das empresas, “ter um processo” ainda evoca uma ideia técnica: uma tese, um rito, uma sentença. Mas há uma categoria de disputa em que essa leitura é insuficiente: aquela em que o conflito atinge a reputação, o valor econômico e a posição pública de uma instituição. Nesses casos, o processo deixa de ser um problema jurídico isolado e passa a ser uma questão de governança.
Dois retratos ajudam a entender por quê. De um lado, o Brasil convive com um dos maiores volumes de litigiosidade do mundo, e o tempo médio de tramitação de um processo é de cerca de 4 anos, segundo o relatório Justiça em Números 2025, do Conselho Nacional de Justiça (CNJ). De outro, a reputação se consolidou como o principal risco estratégico das empresas: em pesquisa da Deloitte sobre risco reputacional (Global Survey on Reputation Risk), 87% dos executivos classificaram o risco de reputação como mais relevante do que os demais riscos estratégicos.
Lidos lado a lado, os dois retratos descrevem o terreno do contencioso de alta exposição: uma disputa pública, longa e visível, que incide justamente sobre o ativo mais sensível de uma organização. É o momento em que o processo deixa de ser jurídico e passa a ser institucional.
O processo é público, e a reputação é o que ele expõe
No Judiciário, a publicidade é a regra. Salvo as hipóteses legais de segredo de justiça, petições, decisões e manifestações ficam acessíveis a qualquer interessado. Em uma disputa comum, isso é detalhe. Em uma disputa de alta exposição, é o centro do problema!
Isso importa porque a reputação deixou de ser um intangível secundário. Segundo a pesquisa Global Survey on Reputation Risk, da Deloitte, mais de um quarto do valor de mercado de uma empresa está diretamente associado à sua reputação, proporção que tende a crescer em um ambiente hiperconectado. Um litígio público, portanto, expõe à leitura externa aquilo que representa parte relevante do valor da companhia, antes mesmo de existir uma decisão de mérito.
A consequência prática é direta: cada movimento processual carrega, além do efeito jurídico, um efeito reputacional. Em mercados sensíveis, o custo informacional de uma disputa pode superar o valor econômico da própria causa. Tratar as duas dimensões como se fossem uma só costuma ser o primeiro erro estratégico.
O custo que corre fora dos autos
O valor da causa raramente expressa o que está em jogo, e em disputas empresariais, o custo mais relevante costuma estar fora do processo: contratos suspensos, financiamentos travados, parcerias que recuam, decisões de investimento adiadas à espera de um desfecho sem data.
O tempo agrava esse custo. Com tramitação média de cerca de 4 anos (CNJ, Justiça em Números 2025), prazo que disputas complexas, com múltiplas instâncias e recursos, costumam superar, a empresa convive com passivos sem horizonte definido e provisões contábeis incertas. E o mercado não espera o trânsito em julgado: segundo a Aon, crises dessa natureza levam os mercados financeiros a reavaliar as projeções de fluxo de caixa futuro, ajustando a avaliação da empresa antes de qualquer sentença.
Por isso, ler corretamente a equação do tempo, quando ele preserva uma posição e quando a corrói, é parte central da estratégia. A decisão juridicamente mais sólida nem sempre é a que ignora o relógio econômico. Estratégia processual e estratégia econômica precisam ser pensadas juntas.
Quando a parte é uma instituição, a exposição é múltipla
Em um litígio que envolve uma instituição, quem decide raramente é uma única pessoa. Há conselho, diretoria, sócios e áreas internas, e interesses que nem sempre estão perfeitamente alinhados. O conflito, que parece externo, desdobra-se para dentro: decisões processuais precisam ser traduzidas para quem não é jurista, e riscos precisam ser dimensionados em linguagem de negócio.
A exposição também é múltipla para fora. Uma vez que o valor para o acionista é atingido, a fiscalização se intensifica e podem surgir riscos regulatórios e de responsabilização pessoal de diretores e executivos, como aponta a Aon. A literatura de governança vai na mesma direção: a gestão do risco reputacional deve ser coordenada em nível sênior, articulando áreas distintas e reportando ao conselho de administração (Coimbra et al., Revista Metropolitana de Governança Corporativa, 2021).
Gerir o conflito institucionalmente significa, portanto, sustentar uma única direção estratégica diante de múltiplos interlocutores, internos e externos, sem que a complexidade da instituição se converta em fragilidade diante da disputa.
Estratégia em dois planos
A atuação do Murta Ribeiro Advogados em contencioso estratégico parte de uma premissa: nesse tipo de conflito, o resultado não se mede apenas pela sentença, mas pelo que a estratégia preserva ao longo do caminho. Por isso, lemos o caso em dois planos simultâneos: o jurídico (tese, prova, rito) e o institucional (reputação, economia, governança e narrativa).
Na prática, isso significa alinhar a tese sustentada em juízo à posição pública assumida fora dele, de modo que argumento jurídico e narrativa contem a mesma história; dimensionar a exposição econômica e reputacional antes de cada movimento; e definir, caso a caso, quando litigar, quando negociar e quando proteger o sigilo. O objetivo não é vencer a qualquer custo, é proteger o que importa para o cliente no curto, médio e longo prazo.
Sua empresa está preparada para um conflito que ultrapassa o jurídico? Fale com o a gente e construa uma estratégia de contencioso que proteja, ao mesmo tempo, sua posição em juízo e sua posição institucional.
